1984年，中国科学院11名科技人员放下“铁饭碗”，创办了联想，当时的启动资金为20万元人民币，办公场所是中科院一间破旧的传达室。20多年后的今天，联想把总部设到了美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并连续10年(1997-2006)稳居中国PC市场第一。尤其是2004年，以12.5亿美金收购了IBM的全球PC业务，这一颇具象征意义的事件让联想当时成为了拥有120亿美元营业规模、8%左右市场份额的全球第三大PC厂商。
联想传奇
这听起来很像是苹果、惠普、微软这些硅谷传奇的中国版本，确实很有相似之处，但仔细想想又有很大的不同。硅谷的创业型公司一般都是先有一个很好的创意(idea)，不少甚至会是一项伟大的发明，比如微处理器、操作系统、个人电脑、互联网等等，然后通过自己投资或引进种子投资、风险投资，最后上市，不断做大做强。联想并非这种技术先导型的公司，与它们相比，联想甚至连出生时的商业环境都堪称恶劣：没有健全、公平的市场经济和游戏规则，没有百年积累的成熟企业经营管理理念，更没有一个完整的商业价值链——在上世纪80年代的中国，没有一家上市公司，当然更找不到一家风险投资商。那么联想又是怎样缔造传奇的呢？联想赖以成功的核心竞争力又是什么呢？
以1994年联想开始大力发展PC业务和2004年收购IBMPC业务为界，联想现任董事局主席杨元庆把联想22年的历史分成三个阶段：第一阶段从1984年联想创立到1993年，称之为“创业时代”；第二阶段从1994年到2003年，称之为“PC时代”；第三阶段就是从2004年直至未来，称之为“全球化时代”。
联想虽然在三个发展阶段提出过不同的发展目标，但始终具有一个不同分支体系的总目标体系，它至少包括三个相对独立的部门子目标——技术、制造和市场，联想定位其为“贸工技”，“联想教父”柳传志在1998年发表《贸工技三级跳》的经典文章中表明：1988年代理AST微机销售，在国内市场攫取了第一桶金，为“贸”；1990年，结束AST微机代理，开始生产联想微机，是“工”；这以后围绕联想微机的制造与销售，整合中科院、计算所和联想自己的各种人才和技术，实现联想的持续发展，是“技”。以“贸”创业，但是“工”和“技”多年来却乏善可陈。联想在20世纪90年代初错过了向芯片和程控交换机等高科技含量产业发展的时机，造成了联想后来长期技术和专利(专利,专利申请,申请专利)“短板”的局面。在1999年前，联想手中只拥有过时的技术，如最早的联想汉卡，主板无跳线技术等。1996年这个中国IT界的大哥大只有一件专利，是一家十足的专利贫乏的“高科技企业”。更重要的是，在“技、工”压倒一切的环境下，联想的创新能力受到抑制，在电脑“组装”和销售之外的产品领域屡屡碰壁。
联想如何做？1996年初冬，原为联想集团办公室副主任兼公关部部长、现为职业经理人的陈惠湘编写出版《联想为什么》一书，提出了诸多困惑。但后来的事实证明，他打开了一个思维方向——联想，可以成为中国企业发展的样板。
现在，不少人认为，联想是一个奇迹、一种标志和一座象征的纪念碑，更是我国民族工业的骄傲和高科技产业的代表。联想响亮地提出自己的使命：为客户利益而努力创新，创造世界最优秀、最具创新性的产品，像对待技术创新一样致力于成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术人们在关注联想。在当年敢于放下“铁饭碗”的11位创始元老中，大部分都怀有一个500强之梦。事实证明，他们并非空想，而是朝着这个方向在努力。《华夏时报》副总编辑迟宇宙在其着作《联想局》中曾问柳传志：未来联想是想做强还是想做大？柳传志犹豫了半天回答说：“那还是做大吧！”
于是，联想进入“全球化时代”。
联想全球化近年来，联想一直致力于全球化发展，致力于将“联想”这个中国品牌培育成为国际品牌。2001年，联想制定了新的三年发展目标“高科技的联想，服务的联想，全球化的联想”，正式将全球化写入联想的发展战略之中。
联想全球化的必备条件之一是拥有一个全球通行的品牌标识，但联想沿用18年的英文标识“legend”已在多个国家被抢注。联想公关部公布的一份资料显示，虽然“联想”品牌在国内消费者中的知名率已达90%，但在面对“你认为联想的品牌代表什么”这样的问题时，不同消费者给出的答案却不尽相同。基于以上背景，联想决定推出全球品牌新标识，并对联想品牌架构进行全面的梳理和系统的推广。
2004年，联想正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
2004年3月26日，联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。同时，联想做出了重大战略变革：结束了为期三年的以“服务化、高科技化和国际化”为目标的战略转型，回归“制造业”。联想在PC机领域已经取得了中国市场上30%左右的份额，但是如何突破增长的天花板却是联想这个中国市场经济的“老革命”遇到的新问题。联想面临两条选择，一是全球化，开拓PC业务的全球市场；二是多元化，在中国的IT市场开展新业务，如通讯业务和IT服务业务。经历了一段时间的调整与选择的阵痛后，联想最终选择了全球化。联想意识到，没有一个基于全球运作的业务，就不能在采购和研发等方面获得规模效益，抗风险能力也比不过那些全球化的竞争对手。正是基于这种思考，联想进入了全面打造全球化企业的新时代。
2004年12月8日，以“强强联手共赢未来”为主题的新闻发布会在北京(北京商标注册,北京商标注册代理)举行，联想以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，一跃成为全球第三大PC制造商，在全球拥有19000名员工，制造和物流基地设在中国、美国、英格兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等多个国家。
2005年11月，联想宣布提前放弃IBM和Levono的双品牌经营战略，在全球启动以Levono为主品牌的品牌战略，希望凭借快速增长的亚太市场的地缘优势，通过渠道融合向世界PC机霸主地位发起冲击。
2006年4月28日，联想正式宣布与西班牙巴塞罗那俱乐部达成合作，其着名球星罗纳尔迪尼奥成为联想集团的全球品牌形象代言人，联想随后在中国及海外市场开展了一场围绕罗纳尔迪尼奥的全球品牌推广战役。
2008年3月18日，英国《金融时报》在北京发布了“第二届‘FT中国十大世界级品牌’调查结果”，联想荣登榜首，国际化成果再次获得外界高度评价。
在人才引进方面，自2004年底至今，联想已经吸收了来自全球各国的优秀经理人，前敦豪速递的首席信息官Steven.J.Bandrowczak出任联想首席信息官，来自麦肯锡的WuYibing出任首席战略官，BuilderDepot网站的首席执行官Steven.J.Petracca出任商业发展部副总裁等。
可以看出，联想全球化并不是简单地贴标签，而是经过系统地设计，建立了全球化的管理内核。实际上与IBM的并购只是联想全球化征程中迈出的实质性一步，但远不是全部。联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军在接受媒体采访时表示，根据规划，新联想将通过三个阶段进行过渡和整合。第一阶段是从收购宣布之日起，新联想将着力兑现联想对客户、员工、股东的承诺，包括维护联想和IBM已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性；第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升联想的竞争力，包括提升运营效率，提升“Think”品牌资产，在世界各地推广“Lenovo”品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场；第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。而联想随后的全球组织架构的调整，闪电换帅，战略调整等诸多重大决策，都充分证明了这一点。
由于这些出色的表现，联想在资本市场的地位获得了显着的提升。国际金融与资本运作的权威媒体在回顾2005年的成功交易时，纷纷把目光投向了联想。《亚洲货币》和《资本市场杂志》接连将联想的并购案例评选为“年度交易”、最佳跨国并购以及最佳银行贷款。
但联想在全球PC市场正遭遇巨大的挑战。2006年，全球PC市场遭遇重大变故。由于全球PC市场经历着关系型业务(即商用市场)的严重衰退，擅长于这一领域的戴尔和联想THINK部门都处于艰难境地；而擅长于交易型业务的惠普却受益良多，代替戴尔成为全球PC新霸主。根据两家领先的调查公司IDC和Gartner今年4月发布的数据显示，第一季度全球5大PC销售商的排名中，惠普继续占据第一位置，随后是戴尔、宏碁和联想，第五是东芝公司。宏碁超越联想成为了全球第三大PC厂商。
联想全球化的知识产权战略
企业知识产权战略是企业运用知识产权及其制度的特点去寻求市场竞争有利地位的战略。以知识产权作为设计企业运作模式的一个中心考虑，就必须构建一个系统来保护并管理知识产权，它包括知识产权的导入战略、管理战略和释放战略。在这个知识产权管理系统里，实际上包含了三个层级的知识产权战略管理模式，即导入战略是基础战略，为第一层级；管理战略是核心战略，为第二层级；释放战略是升级战略，为第三层级。在这种模式中，跨国公司呈现的是“强—强—强”或“强—强—中”的层级状态，而国内大多数企业呈现的是“中—弱—弱”或“弱—弱—弱”的层级状态。
——联想的导入战略：强
导入战略主要是指企业获得知识产权。联想在导入战略的选择上呈现出了较强的层级状态。
（一）建立自主创新技术研发机制
联想通过多年来的摸索和积累，针对自主研发、技术创新规划的制定过程已经形成了一个较为完善、成熟的体系。其通过组织公司内部各研发及创新单元全体参与，联想学术委员会的业界权威专家及院士成员等外脑智力的输入，及公司级研发决策委员会的决策，制定了支持核心业务、突破战略业务及未来研发积累的三条技术创新主线。
目前，联想已经建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，1800多名极富创新精神的世界级工程师、科学家和科研精英组建起以中、美、日三地为核心的全球一体化研发团队。他们与各业务部门建立了紧密协同、高效创新的链接机制，全力打造创新技术，满足极具挑战的客户需求。
联想为技术创新建立了世界一流的、24小时不间歇的全球研发运作体系，这其中包括与Intel联合的未来技术中心，与微软、英特尔、蓝戴斯克、IBM、赛门铁克五家厂商联合创立的联想技术创新中心、EMC实验室、可靠性实验室、破坏性实验室、音响效果实验室、主板4CORNOR测试实验室等遍布全球的46个实验室。在中国大陆，联想还拥有北京、深圳(深圳商标注册)、上海(上海商标注册)和成都四大研发机构。在美国北卡三角科技园和中国北京联想还设立了业内独一无二的创新中心，向客户、商业合作伙伴、系统集成商和独立软件开发商提供新型个人计算协同方案，以迎接当前严峻的客户端IT挑战，创建了一个为客户和开发人员协同解决当今IT行业最严峻挑战的平台。凭借全球研发实力，联想的创新更加贴合IT发展的最前沿。
（二）实行二级专利创新体系
在研发阶段，联想现在运行的二级技术创新体系，有力地支持了技术转化工作，使之变得较为顺畅。联想研究院、软件设计中心和工业设计中心三个公司级的创新平台构成了第一级平台，研发的着眼点是盯着那些能为企业的未来发展起到关键作用、并能为企业带来持续价值的技术，研究的是两、三年的技术；而事业部级的研发机构是第二级研究平台，完成相关技术成果的应用化、产品化工作，研究的是一年内的技术。两级研发，可以将公司的远期专利战略和短期专利战略集合起来，实现技术与市场的互动。在研发过程中，联想实施了严格的知识产权管理制度。比如做规划时要提出专利指标，立项时要进行专利检索，项目推进过程中要适时进行专利追踪，专利代理律师要及时介入，不允许任何有价值的创新成果错失法律保护。
（三）购买他人已有的知识产权
在国际贸易中，购买他人已有的知识产权是国际技术转让与企业知识产权战略的常见形式。由于技术开发、品牌培养的投资要求较高、历经的时间较长、风险较大，而市场变化又非常迅速，如果每一项科技成果都要由企业亲力完成，生产成本会过于高昂且容易因开发周期过长而错过产品上市的黄金时机。在这种情况下，支付专利实施许可费、商标使用许可费购买他人的专利和商标则不失为一条较为便捷的途径。联想对IBM的PC业务实施的并购主要就是为了获得IBM的品牌以及IBM的笔记本核心技术。通过并购，联想不仅拥有了一支2000多人的高素质研发队伍，获得了国际上最先进的PC研发技术，而且拥有了5000多件专利，从而在短时间内为企业自身积累了丰厚的创新资源。
（四）规范行业知识产权保护制度
联想作为中国IT行业的领军企业，已经通过与行业间上下游企业的合作，全面实施知识产权保护。自2005年11月份起，联想发起了“联想电脑预装增值软件计划”，在微软、用友、金山等公司的配合下，联想在中国市场上销售的电脑产品开始大批量预装Windows操作系统，以及金山、用友和联想自主研发的多种创新增值软件。2006年4月18日，联想与微软签订正版操作系统授权使用协议，涉及金额超过10亿美金，是中国有史以来最大的一笔知识产权使用合同。这一举措开辟了一条堵塞盗版、保护知识产权的有效途径，计划实施后短短两个月时间里，联想配套销售了60万套微软操作系统，比例由之前的不到10%一跃到65%。同时，联想全球对微软的采购额更将高达约100亿元。这不仅促进了中美经贸合作关系，也反映了中国企业在尊重和保护知识产权方面的决心。
（五）建立知识产权内部规章制度
规章制度本来是企业管理的一项基础性工作。联想近年来为了顺利开展知识产权保护、并逐步制定和完善企业的知识产权战略，下决心从制度管理的层面有效保护企业的各项知识产权，逐步制定和完善了企业内部制定、废止、修改、执行有关知识产权的各项内部规章制度。具体来说是指“一个制度和五个办法”，包括《联想集团知识产权总体管理制度》，《联想集团专利管理办法》、《联想集团商标管理办法》、《联想集团版权管理办法》、《联想集团计算机软件管理办法》、《联想集团商业秘密管理办法》。
——联想的管理战略：中
知识产权保护固然是知识产权战略的核心，但是在全球化浪潮下，仅仅有保护是难以构成完整的知识产权战略体系的，应当以管理为主。而联想在管理战略的选择上因为“如何慎重对待合资以及并购后的商标使用问题”上出现瑕疵，呈现出是适中的层级状态。
（一）设立专门处理企业知识产权事务的部门
随着公司国际业务的拓展，联想忽然发现公司在专利领域面临的威胁越来越大，对此集团高层非常重视。2000年时，联想成立了技术发展部对专利进行统一管理，这一举措使公司的专利工作纳入正轨，专利数量大幅上升，一年内达到300多项。而从2001年以来，联想的专利思维更加明确，为了确保专利战略的实施，集团在产品链管理部设立了专利信息中心，全面负责公司的专利信息检索、专利申请、维护及侵权案件的分析处理，并在全公司范围内策划实施专利知识的普及培训。
这一中心成立之后，联想集团内部从立项到研发，从产品化到量产制造阶段，建立了一套矩阵式专利管理系统。在整个流程中，公司都配备了相关级别的专利人员进行相应的专利规划、挖掘、完善和申报工作。项目经理也变成了专利开发链条的一员，必须通过集团的专利资格认证，才能担任这一职责。有了这样的专利管理结构，联想公司慢慢形成了自己的专利网络布置，增强了对专利的防范措施。
（二）明确实施以产品为中心的专利开发战略
受过去计划经济形成的一些体制缺陷的影响，我国的科研与市场严重脱节，存在着研发生产分离的现象：一方面是科研不申请专利，以论文终结课题，形成大量的重复研究或者没有任何经济价值的“跟踪研究”；另一方面是企业没有技术研发资金，技术难题解决不了。这种现象严重制约了我国科研成果向生产力的转化。联想是从中科院计算所成长出来的，对此非常警惕。因此，联想有一个非常明确的指导思想，即一个企业研发的真正价值在于其能否将技术与发明不断运用于产品，这也是“贸工技”原则的延伸和发展。联想研发者的眼光最长不超过未来的两、三年，这是不发达国家的企业的一种最稳妥的专利发展战略。在技术积累薄弱和研发资金紧张的条件下，企业研发的目的不能只是为技术而技术，技术优势要能很快转化为产品优势，要能很快在市场上赚钱，为下一轮的技术研发与产品提升提供资金。
联想研究院的定位是以市场需求为导向，以研发应用型科技为主，同时致力于拥有高层次的代表计算机发展水准的研究成果。柳传志曾说过，“三年来我们做的全是小规模的项目，打小仗，目的是树立信心，做出成绩逐步推动文化氛围的建设。直到今天，我才敢跟员工说可以做中期的项目，但目前还不敢做长期的项目。三五年的技术我们还看不到。”
（三）建立员工发明的激励制度
联想的技术创新活力来自于一批年轻的技术骨干及2000余名基础研发人员。2002年底，技术人员已经占到联想管理人员比例的28%，并且该比例还在逐年攀升。1999年10月，联想在引进和使用人才方面，推出了一套特别的技术晋升体系。它改变了以往公司员工进取提升只有行政职务“独木桥”可过的局面，开辟了技术人员的职业发展通道，从制度上保障了技术人员应获得的名誉与待遇。这一体系包括研发、工程、技术支持三个序列，三个序列都共同分成从技术员、工程师至副总工程师的8个等级。每一序列的每一级都制定了公开的评价标准，与待遇挂钩。到现在，评审工作已进行过两次，1800多名技术人员被评上相应等级。比如，到联想工作至今不过两年的技术研发人员祝永进，在短短的一年多时间里就创造了十几项的职务发明，仅发明专利申请个人就拥有7项，按技术晋升体系，联想迅速将其破格晋升为资深工程师。
——联想的释放战略：弱
联想目前的知识产权释放战略主要集中在商品直接输出和资本输出上，而在品牌加技术的知识产权输出上基本无所作为，呈现出的是较差的层级状态。
知识产权的释放是国际资本输出的一种新方式，综观国际资本输出的历史，其形式因阶段各异，大致可以分为如下“三步曲”：首先是商品直接输出，通过商品销售占据国际市场较大份额，使消费者产生被动接受的消费习惯；然后是资本输出替代商品输出而居于重要地位。东道国丰富的资源和廉价的劳动力成为外国资本输出的考虑点，资本输出的利润回报也很丰厚。最后则是品牌加技术的知识产权输出。以美国可口可乐公司为例，其通过“可口可乐”商标和饮料配方的技术秘密等无形财产的输入，未向中国市场投放一条生产线和一分现钱，而其每年拿走的利润相当可观。IBM出售PC业务也是其知识产权输出战略的一步棋，以高额的回报出售了连续亏损的PC事业部以及相关的技术和品牌，对于IBM来说并非是一步败兵之棋。联想目前已经在多个领域掌握了大量的相对成熟的技术，也可借鉴他山之石，进行知识产权的释放，将知识产权与产品服务打入国际市场。
展望未来，联想全球化进程中知识产权战略的实施不能局限于对现有技术创新成果的保护，更重要的是通过对知识产权信息的跟踪、检索分析及对企业无形资产的评估，进而在公司的发展战略中担负起决策支持作用。概括说来，联想需要在现有基础上，建立自己的知识产权经营体系，即基于自主创新的知识产权产生与保护体系；基于发展的知识产权采买和转移体系；基于竞争的知识产权许可和交叉许可体系；基于贸易的技术预测与应对体系以及专利与其他知识产权持续发展的动力机制。
